Niveauet for arbejdsrelateret stress i Danmark stiger – men tør vi undersøge, hvad der ligger bag?

Vi taler meget om arbejdsrelateret stress, men måske skal vi i højere grad rette blikket mod den måde, vi kommunikerer, samarbejder og skaber rammerne for vores arbejdsliv på.

En artikel i Samfundssektionen den 14. oktober beskriver en bekymrende udvikling i danskernes stress niveau. Ifølge artiklen er andelen af arbejdsstyrken med et højt arbejdsrelateret stress niveau steget fra 13,4 % i 2013 til 33 % i 2025. Samtidig angiver 90 % af de stressramte ifølge Arbejdstilsynet, at forhold på jobbet er en direkte eller medvirkende årsag til deres stress.

Analyse.En-million-danskere-har-et-bekymrende-hoejt-stressniveau-1.pdf

Det er alvorlige tal, og jeg bliver oprigtigt trist over at se, hvordan udviklingen fortsætter.

Igennem mere end 16 år har jeg arbejdet med stressramte som certificeret stressbehandler, samtaleterapeut og arbejdsmiljørådgiver. Gennem hundredvis af klientforløb og tusindvis af samtaler har jeg oplevet, hvordan stress påvirker det enkelte menneske, familien og arbejdslivet. Jeg har også oplevet, hvordan de samme mønstre går igen.

Derfor sidder jeg tilbage med et spørgsmål:

Er vi gode nok til at undersøge, hvad der reelt skaber stress på vores arbejdspladser – og tør vi tage fat dér, hvor det gør en forskel?

Når vi går bag om de første forklaringer

Når mennesker kommer til mig med arbejdsrelateret stress, er der sjældent kun én årsag. I begyndelsen handler det ofte om et stort arbejdspres, for mange opgaver, manglende støtte fra lederen eller kolleger, der ikke tager deres del af ansvaret. Det kan også være konflikter, uklare forventninger eller beslutninger, der er svære at forstå eller acceptere.

Men når vi undersøger situationerne nærmere, oplever jeg igen og igen, at vi ender med at tale om kommunikation og dialog.

Opgaver bliver ikke fordelt eller afstemt tydeligt. Forventninger bliver ikke afklaret. En medarbejder får ikke spurgt ind, fordi det er svært at stille spørgsmål eller frygten for at fremstå inkompetent fylder. En leder tror, at budskabet er forstået, mens medarbejderen går derfra med en helt anden opfattelse.

Kolleger bliver frustrerede over hinanden, fordi de oplever, at ansvaret ikke bliver løftet. Medarbejdere tager måske selvstændigt ansvar for deres opgaver, men uden den nødvendige koordinering med resten af organisationen. Og beslutninger bliver mødt med modstand, fordi baggrunden og formålet aldrig er blevet forklaret ordentligt.

Hver for sig kan situationerne virke små. Men når de gentager sig, og ingen får taget fat i dem, kan de udvikle sig til en belastning, der vokser over tid.

Det betyder ikke, at stress alene skyldes dårlig kommunikation. Arbejdsmængde, ressourcer, organisering, ledelse og individuelle forhold spiller også en rolle. Men min erfaring er, at kommunikationen ofte er en afgørende del af det, vi skal have undersøgt, hvis vi vil forstå, hvorfor en medarbejder mistrives.

Vi slukker brande – men undersøger vi, hvorfor de opstår?

I mit arbejde med arbejdsrelateret stress ser jeg ofte det samme mønster: En medarbejder bliver sygemeldt med stress. Virksomheden hjælper med at betale for et stressbehandlingsforløb, og medarbejderen får mulighed for at arbejde med sin situation og finde tilbage til en bedre balance.

Det er både vigtigt og nødvendigt at hjælpe den enkelte. Men hvad sker der bagefter?
Bliver der fulgt op på, hvad der førte til stressen? Undersøger ledelsen, om der er forhold i arbejdsmiljøet eller organiseringen, som skal ændres? Bliver der taget hånd om de udfordringer, der måske også påvirker andre medarbejdere?

Alt for ofte oplever jeg, at opmærksomheden primært er rettet mod den medarbejder, der er blevet syg. Når vedkommende er på vej tilbage eller igen er blevet i stand til at håndtere sin hverdag, fortsætter organisationen som før.
Indtil den næste medarbejder går ned med arbejdsrelateret stress.
Så slukker man endnu en brand ved at hjælpe medarbejderen i behandling. Og bagefter puster man lettet ud, indtil det næste sted begynder at ulme.

Men hvorfor undersøger vi ikke, hvad der får brandene til at opstå?

Stressbehandling kan hjælpe den enkelte med at forstå sine reaktioner, genfinde sine ressourcer og håndtere sin situation. Men behandlingen kan ikke stå alene, hvis årsagerne helt eller delvist findes i arbejdsforholdene.

Hvis vi ikke forholder os til årsagerne, risikerer vi, at andre medarbejdere bliver ramt af de samme belastninger. Vi hjælper mennesker med at komme ovenpå, men lader måske de forhold, der gjorde dem syge, bestå.

Det er ikke kun menneskeligt omkostningsfuldt. Det kan også blive dyrt for virksomheden i form af behandlingsforløb, sygefravær, vikarer, tab af erfaring og produktivitet samt den ekstra belastning, der opstår for de kolleger, som skal løfte opgaverne i en periode.

For mig er det som en tikkende bombe, når en virksomhed gentagne gange oplever stress blandt medarbejderne uden systematisk at undersøge de bagvedliggende årsager. Man ved, at der er noget, der ikke fungerer, men risikerer at vende ryggen til, fordi det kan være svært at vide, hvor man skal begynde.

Det kræver mod at undersøge sin egen organisation. Måske viser det sig, at arbejdsmængden er for stor, at ansvaret er uklart, at kommunikationen halter, eller at samarbejdet og ledelsen skal have opmærksomhed.
Men det er netop dér, forebyggelsen begynder.

Vi skal selvfølgelig hjælpe den medarbejder, der er blevet ramt af stress. Men vi skal samtidig spørge, hvad organisationen kan lære af forløbet, og hvad der skal til for at mindske risikoen for, at det samme sker igen.
Vi skal ikke nøjes med at slukke brandene. Vi skal undersøge, hvorfor de opstår, og gøre noget ved det, der får dem til at blusse op.

Vi efterspørger værktøjer – men hvor skal vi sætte ind?

Jeg oplever ofte, at ledere gerne vil gøre noget ved stress og trivsel, men er usikre på, hvordan de skal gribe det an.

De spørger efter konkrete værktøjer, som kan hjælpe dem med at forebygge arbejdsrelateret stress og skabe bedre trivsel. Det forstår jeg godt. På det fysiske arbejdsmiljøområde har vi mange konkrete redskaber til at identificere og håndtere risici. På det psykiske arbejdsmiljøområde er arbejdet ofte mere komplekst, fordi vi skal forstå menneskers oplevelser, relationer og de organisatoriske rammer, de arbejder indenfor.

Der findes ikke ét værktøj, der løser alle udfordringer. Og det hjælper sjældent at sætte ind med en generel indsats, hvis vi ikke ved, hvad medarbejderne faktisk oplever som belastende.
Vi er nødt til først at undersøge, hvor udfordringerne ligger, og hvad der har størst betydning for netop den organisation.

Er det arbejdsmængden? Uklarhed om ansvar og forventninger? Manglende indflydelse? Samarbejdet? Ledelsens kommunikation? Eller noget helt andet?

Først når vi forstår udfordringerne, kan vi prioritere de indsatser, der har størst mulighed for at gøre en reel forskel.

Trivsel handler om mere end at have det godt

Vores arbejdslyst og trivsel påvirkes af flere forhold. Det handler blandt andet om mening, medbestemmelse, mestring, resultater, ledelse, kolleger og balance i arbejdslivet.
Men trivsel handler ikke om, at vi nødvendigvis skal ligge højt på alle områder hele tiden. Vi vil alle opleve perioder med større arbejdspres, forandringer, uenigheder og beslutninger, vi ikke selv har indflydelse på.

Det afgørende er, hvordan vi håndterer situationerne, og om vi har mulighed for at genfinde balancen.

Tag for eksempel medbestemmelse og mening. Mange medarbejdere kan opleve frustration, når beslutninger bliver truffet hen over hovedet på dem, eller når de har svært ved at se meningen med de forandringer, der gennemføres.
Her har ledelsen et ansvar for at kommunikere tydeligt, forklare baggrunden for beslutningerne og inddrage medarbejderne, hvor det er muligt.

Men der er også situationer, hvor beslutninger nødvendigvis skal træffes på et andet niveau i organisationen, og hvor den enkelte medarbejder ikke kan få indflydelse på selve beslutningen.

Her bliver det vigtigt at skabe forståelse for rammerne, stille spørgsmål, få afklaret det, man er i tvivl om, og finde ud af, hvordan man bedst kan navigere i de vilkår, der er.
Det er ikke et spørgsmål om, at medarbejderne bare skal acceptere alt. Det er et spørgsmål om at skabe en arbejdsplads, hvor der er plads til dialog, forståelse og indflydelse dér, hvor det er muligt.

Trivsel er ikke det samme som at få sin vilje

Når jeg taler om trivsel, er det også vigtigt for mig at understrege, at det ikke handler om, at medarbejderne altid skal have deres ønsker opfyldt, eller at ledelsen skal indrette arbejdspladsen efter den enkelte.

Vi skal naturligvis lytte til medarbejderne, tage deres oplevelser alvorligt og skabe mulighed for indflydelse, hvor det er relevant og muligt. Men en organisation er et fællesskab, hvor mange forskellige behov, hensyn og mål skal gå op i en højere enhed.

Der skal træffes beslutninger, som ikke nødvendigvis er alles førstevalg.

Nogle beslutninger bliver taget på ledelses niveau, og medarbejderen har måske hverken indflydelse på dem eller adgang til alle de oplysninger, der ligger bag.

Det betyder ikke, at medarbejderen bare skal finde sig i hvad som helst. Ledelsen har fortsat et ansvar for at kommunikere ordentligt, skabe forståelse, lytte til relevante indvendinger og sikre et forsvarligt arbejdsmiljø.
Men det betyder, at vi som medarbejdere nogle gange må acceptere, at vi ikke kan få indflydelse på alt. Vi må kunne skelne mellem det, vi kan påvirke, og det, vi må finde en måde at håndtere på. Nogle gange er det faktisk sundt at kunne sige pyt og komme videre.

Hvis vi gør trivsel til et spørgsmål om, at ledelsen altid skal imødekomme den enkelte, risikerer vi at skabe en kultur, hvor ledelsen bliver gjort til skurken, hver gang en beslutning ikke falder i medarbejdernes smag. Det er hverken rimeligt eller en holdbar vej til god trivsel.

Trivsel kræver både, at organisationen tager ansvar for sine medarbejdere, og at medarbejderne tager ansvar for deres egen rolle i fællesskabet.
Det handler om at skabe en kultur, hvor vi kan tale åbent om det, der er svært, stille spørgsmål, søge afklaring og være uenige på en ordentlig måde. Hvor vi både kan stille krav til hinanden og acceptere, at vi ikke altid ser situationerne ens.

Ingen skal stå alene med belastninger, som organisationen har ansvar for at håndtere. Men vi skal heller ikke gøre os selv til passive deltagere i vores eget arbejdsliv.
Vi har alle en aktie i trivslen. Det er et fælles ansvar, som kræver, at både ledelse og medarbejdere investerer tid, opmærksomhed og vilje i at få samarbejdet til at fungere.

En trivselsmåling kan åbne øjnene – hvis vi bruger den rigtigt

Et af de konkrete redskaber, jeg mener, flere organisationer med fordel kan bruge, er en trivselsmåling.

Ikke fordi en måling i sig selv skaber trivsel, men fordi den kan hjælpe med at kortlægge, hvordan medarbejderne oplever deres arbejdsliv, og hvor organisationen med fordel kan sætte ind.

I mit arbejde med trivselsmålinger og den efterfølgende kortlægning oplever jeg ofte, at resultaterne bliver en øjenåbner for ledelsen. Man tror naturligt nok, at man har et godt indblik i sin egen organisation, men medarbejdernes besvarelser kan synliggøre udfordringer, som ledelsen ikke har været opmærksom på. Samtidig kan de vise, hvor organisationen allerede lykkes, og hvad der med fordel kan bygges videre på.

Det giver et bedre grundlag for at prioritere ressourcerne. I stedet for at gætte på, hvad medarbejderne har brug for, får man et mere nuanceret billede af deres oplevelser, ønsker og behov.

Men her kommer det vigtigste:

En trivselsmåling må aldrig stå alene.

Hvis medarbejderne bruger tid på at besvare spørgsmål om deres trivsel, skal de også kunne se, at deres svar bliver taget alvorligt. Ledelsen skal være villig til at drøfte resultaterne, undersøge de bagvedliggende årsager, prioritere relevante indsatser og følge op på, om de gør en forskel.

Ellers risikerer målingen at blive endnu en undersøgelse, der skaber forventninger uden at føre til handling.

Brugt rigtigt kan målingen derimod blive begyndelsen på en vigtig proces. Resultaterne kan danne grundlag for dialog i organisationen og bruges som afsæt for de individuelle samtaler mellem leder og medarbejder, f.eks. i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Og med en opfølgende måling kan man undersøge, hvordan trivslen udvikler sig over tid.

Det handler med andre ord ikke blot om at måle trivsel, men om at forstå den og arbejde målrettet med den.

Vi skal turde tage fat – før problemerne vokser

Stress er komplekst, og der findes ingen hurtige løsninger, som passer til alle arbejdspladser. Men vi kan blive bedre til at forebygge, hvis vi tør undersøge de forhold, der påvirker medarbejdernes hverdag, og omsætte den viden til handling.

Vi skal turde stille spørgsmålene, lytte til svarene og være åbne for, at virkeligheden måske ser anderledes ud, end vi troede.

Vi skal skabe arbejdspladser, hvor det er naturligt at bede om hjælp, afklare forventninger, tale om det, der er svært, og tage de nødvendige dialoger, før frustrationerne vokser sig store. Og vi skal huske, at trivsel ikke er et projekt, der bliver afsluttet, når en måling er gennemført, eller en handlingsplan er udarbejdet. Det er en løbende proces, som kræver opmærksomhed og fælles engagement.

For mig er målet ikke, at vi aldrig må opleve pres, uenighed eller modgang på arbejdet. Målet er, at vi bliver bedre til at opdage, forstå og håndtere de udfordringer, der opstår, så de ikke udvikler sig til længerevarende mistrivsel og stress.

Måske skal vi derfor ikke kun spørge, hvordan vi får stressen ned. Vi skal også spørge, hvordan vi skaber arbejdspladser, hvor mennesker trives, oplever mening og har lyst til at bidrage – og hvor vi handler, når balancen begynder at skride.

Hvad tænker du om arbejdsrelateret stress?

Hvordan arbejder I med trivsel på jeres arbejdsplads – og får I fulgt op på de udfordringer, der kommer frem? Jeg er nysgerrig på at høre jeres erfaringer og perspektiver.

Vil du vide mere om APV og trivselsmålinger?

Hos Balance hjælper vi virksomheder med at kortlægge arbejdsmiljø og trivsel, skabe overblik over udfordringerne og omsætte resultaterne til konkrete indsatser.

Læs mere om vores arbejde med APV og trivselsmålinger hos Balance.

Med venlig hilsen

Britta Olsson

Certificeret i GAIS – sæt fokus på trivslen!

Måske vil du også finde dette indlæg interessant

Se mere på balancedanmark.dk/erhverv/ – Et stærkt samarbejde er vejen til et bedre arbejdsmiljø!